[평판] 반복되는 이랜드 갑질, 수수방관 박성수 회장 책임

기업의 사회적 역할이 날로 확대되고 있다. 특히 평판은 기업의 가치와 미래를 엿볼 수 있는 중요한 도구다. 기업과 CEO의 좋은 평판은 오랜 기간 체계적인 관리가 이뤄져야 하는 만큼 쉽지 않다. 반면 나쁜 평판은 한순간 기업의 이미지를 훼손하면서 그간 쌓아온 성과를 허물어버린다.<알파경제>는 연중기획으로 이정민 평판체크연구소장과 함께 국내 기업과 CEO들의 다양한 이슈를 학술적 이론을 접목해 풀어내고자 한다. 이를 통해 객관적이고, 공정하게 기업과 CEO의 평판을 체크하는 동시에 해당 기업의 가치와 미래 등도 짚어보고자 한다. [편집자주][알파경제=이정민 평판체크연구소장·김종효 기자]이랜드그룹(이하 이랜드)이 직원들에 대한 갑질 논란을 또 다시 일으켰다.연말 송년행사의 단체 공연을 위해 수백 명의 직원을 강제 동원해 업무시간에 춤 연습을 시키고 밀린 업무는 야근으로 보충했다는 의혹이다. 앞서 이랜드 박성수 회장 행차에 대비해 밤새워 다리미질했다는 과노동 파문이 가라앉기도 전의 일이다. 이랜드 일부 의류 매장에 박성수 회장이 방문한다고 하자, 이랜드 본사가 밤10시부터 다음날 새벽 6시까지 스팀(다림질) 업무를 요청하고 팀별 배정 인원을 정해줘 사실상 직원을 반강제 동원했다는 의혹이 있었다. ◇ 박성수 회장 방문에 밤새 직원 동원 의혹박성수 회장에게 보여주기 위해 잘 접힌 옷도 꺼내 다리고 옷에 각을 잡는 등 과도한 작업이 시행된 것으로 알려졌다. 고용노동부는 논란이 된 이랜드월드와 이랜드리테일에 대한 특별근로감독에 착수하였다. 직장 내 괴롭힘 감독과 함께 이랜드 계열사의 여러 문제를 함께 확대해 조사할 것을 밝혔다.이랜드의 직원 갑질 논란은 오랜 시간 반복되어왔다. 직원들에 대한 자사 상품 강매, 행사 동원, 종교 강요, 사직 강요, 노동 탄압, 임금체불 등의 다양한 의혹이 있었다. 이러한 논란의 특징은 모두 기업이 직원에게 절대적인 통제력을 행사하고 복종을 요구하는 강압적 조직문화와 관계되었다[1,2]. 또한, 문헌을 적용해 볼 때 강압적 조직문화의 원인이자 중심은 박성수 회장의 권위주의적 리더십이라 할 수 있다[1,2]. ◇ 박성수 회장, 권위주의적 리더십이 문제의 근본권위주의적 리더십이란 리더가 직원을 지시에 복종해야만 성과를 내는 존재로 보고, 권력, 지배, 통제를 강조하는 것을 말한다[1,3,4]. 이들 리더는 실제 기업을 지배하고 권위를 가지고 있으며, 자신의 권위를 유지하고자 강한 영향력과 경영 방침을 보이는 것이 특징이다. 이랜드는 개신교인인 창업주 박성수 회장의 경영 방침이 강하게 적용된 종교기업으로 유명하다. 박성수 회장은 지주회사인 이랜드월드 지분 40.7%를 보유하고 있으며, 이랜드 계열사 다수가 이랜드월드의 100% 자회사 혹은 손자회사에 해당한다. 지배구조 측면 그리고 창업주로 자수성가한 역량 측면 모두에서 박성수 회장의 권위와 강한 지배력을 엿볼 수 있다. 직원 갑질 의혹 역시 박성수 회장의 지배와 방침의 결과인 바, 박성수 회장이 권위주의적 리더십을 가졌다고 할 수 있다.◇ 권위주의 리더십, 회사 성과에 부정적 영향다수 연구에서 권위주의적 리더십은 직원 간 소통 및 상호작용, 과업 수행, 몰입 및 헌신과 같은 실질적인 업무 성과 및 실적에 부정적 영향을 미치는 것으로 확인되었다[1-4]. 직원의 가정 및 사적 활동에 악영향을 미치고 윤리성, 창의성, 자기 정체성, 소속감, 자기효능감 등의 심리적 긍정 기능들을 감소시키는 것으로 나타났다[2,4]. 갑질 논란의 이랜드와 박성수 회장이 직원들의 역량을 저하시키고 괴로움을 주고 있다고 해석할 수 있겠다. 권위주의적 리더십이 직원에게 부적절하다는 연구결과가 다수이나, 경영적 측면으로는 유익한 사례들도 발견되곤 한다. 중국을 포함한 아시아권 나라에서는 리더와 조직에 대한 직원의 충성심을 중요하게 보고 통제를 당연시하기도 한다[2,5]. 이 경우들은 권위주의적 리더의 경영이 성공하거나 효과적일 때였다. 권위주의적 리더의 지시나 통제가 경영 성과로 이어질 때, 직원은 높은 정서적 헌신을 보일 수 있다[6]. 리더를 신뢰하여 통제를 수용하고 복종하며 추종자가 될 수 있다[1]. 리더와 추종자 직원 간에 강한 유대감이 형성되면서, 추종자 직원들이 리더의 권위와 통제를 대리하게 된다. 문제는 이 때 발생한다. ◇ 권위적 리더십 추종자의 유대감, 비윤리적 행위 강화시켜리더는 신뢰하는 추종자 직원들을 조직 관리자로 임명하고, 이들이 의심 없이 지시에 복종하고 성과를 정기적으로 관리하게 한다[2]. 추종자 직원들은 리더의 방침에 성실히 따르며, 자신과 리더를 동일시하고 일반 직원을 통제하게 된다. 자율적으로 리더의 권위를 강화하고 리더와 추종자 직원들이 조직의 지배자임을 확인하고자 한다[7,8]. 문제는 권위주의적 리더십을 따르는 추종성이 강할수록 친조직적이면서 비윤리적인 행위가 더 증가한다는 점이다[9]. 강압적 조직문화가 형성되면서 일반 직원들의 업무를 압박관리하고 업무 외로도 지시를 강요하며 간접적 혹은 암묵적으로 강제성을 내세워 따르게 하는 이른바 갑질이 발생하는 것이다. ◇ 이랜드 내 박성수 추종자 다수 존재 가능성이는 자수성가로 성공한 박성수 회장과 이랜드에도 적용할 수 있겠다. 박성수 회장에게 보여주기 위해 과도한 업무를 지시하거나 업무 외 행사에 직원을 강제 동원시키고자 한 관리자가 있을 수 있다는 의미이다. 이들 관리자들은 박성수 회장에 대한 충성심을 중요하게 여기고 과도한 의전과 희생을 조직적으로 조장했을 가능성이 크다. 리더 및 관리자의 지시를 엄격하게 따르지 않을 경우 직⋅간접적으로 처벌했을 가능성이 매우 높다[8]. 연구에 의하면, 권위주의적 리더십 및 강압적 조직문화를 가진 기업은 권력 남용이 발생할 가능성이 컸다[7,8]. 또한, 희생자인 일반 직원들은 권력자인 기업 및 상사와 관련하여 처벌이 두려워 부정적 말은 하지 않고 긍정적 말만 말하는 특성을 보인다[10]. 갑질이 반복된 이랜드는 이미 박성수 회장을 핑계로 중간 관리자들의 권력남용과 횡포가 성행했을 가능성이 있다. ◇ 이랜드 내 갑질 논란의 핵심, 결국 박성수 회장결론적으로 이랜드 갑질 이슈들에 대한 문제와 책임은 모두 박성수 회장에게 있다고 볼 수 있겠다. 갑질 논란이 오랜 시간 반복된 바, 이미 강압적 조직문화가 깊이 자리 잡았다고도 생각된다. 이랜드가 진정 갑질 평판을 해소하고 기업문화 혁신을 바란다면, 박성수 회장이 직접 나서서 변화를 이끌어야 할 것으로 사료된다. 출처[1] Huang, Q., Zhang, K., Wang, Y., Bodla, A. A., & Zhu, D. (2022). When is authoritarian leadership less detrimental? The role of leader capability. International Journal of Environmental Research and Public Health, 20(1), 707.[2] Du, J., Li, N. N., & Luo, Y. J. (2020). Authoritarian leadership in organizational change and employees’ active reactions: Have-to and willing-to perspectives. Frontiers in psychology, 10, 3076.[3] Zhang, A. Y., Tsui, A. S., & Wang, D. X. (2011). Leadership behaviors and group creativity in Chinese organizations: The role of group processes. The leadership quarterly, 22(5), 851-862.[4] Chan, S. C. (2014). Paternalistic leadership and employee voice: Does information sharing matter?. Human relations, 67(6), 667-693.[5] Zhang, H., Du, L., & Jiang, Z. (2022). “Loyalty to organizations” or “loyalty to supervisors”? Research on differential leadership and employee loyalty behavior: A perspective of insiders and outsiders. Frontiers in Psychology, 13, 971624.[6] Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human resource management review, 1(1), 61-89.[7] Harms, P. D., Wood, D., Landay, K., Lester, P. B., & Lester, G. V. (2018). Autocratic leaders and authoritarian followers revisited: A review and agenda for the future. The Leadership Quarterly, 29(1), 105-122.[8] Shen, Y., Chou, W. J., & Schaubroeck, J. M. (2019). The roles of relational identification and workgroup cultural values in linking authoritarian leadership to employee performance. European Journal of Work and Organizational Psychology, 28(4), 498-509.[9] Liu, F., Liang, J., & Chen, M. (2021). The danger of blindly following: Examining the relationship between authoritarian leadership and unethical pro-organizational behaviors. Management and Organization Review, 17(3), 524-550.[10] Cheng, J. W., Hung, C. Z., Yen, H. C., Seih, Y. T., & Chien, K. M. (2022). Risk-facing or risk-avoiding? Group loyalty encourages subordinates to tell the truth. The Journal of Social Psychology, 162(4), 407-422.